Hoofdstuk 3: Intern onderzoek

Om de challenge van Optisport Dordrecht goed te begrijpen, is het belangrijk om de huidige interne situatie in kaart te brengen. Voor deze analyse maken we gebruik van desk- en fieldresearch. We analyseren bestaande bewijsstukken en vullen deze aan met inzichten uit interviews met medewerkers. Wij zullen gebruikmaken van het 7S-model. Dit model zal ons een duidelijk overzicht geven van de organisatie. Daarnaast zullen wij gebruikmaken van een marketingfunnel om de toestroom van stagiairs via marketingkanalen te analyseren. De inzichten hieruit vormen de basis voor het identificeren van sterktes en zwaktes die later in onze zelf opgestelde SWOT-analyse worden meegenomen. Zo leggen we een fundament voor een confrontatiematrix en uiteindelijk het reframed problem en de verdere strategieontwikkeling.

H3.1 Organisatie analyse

Optisport is een grote organisatie die bijna 400 sportieve accommodaties door heel Nederland en België heeft. Optisport biedt een groot scala aan sport- en vrijetijdsvoorzieningen voor zowel jong als oud. Onderscheid wordt hierin gemaakt tussen zwembaden, ijsbanen, sporthallen, multifunctionele sport- en welzijnscentra en voorzieningen als fitnesscentra. Zo beschikt Optisport in totaal over 83 zwembaden, 5 ijsbanen en 21 Optisport Health Clubs waarin ze jaarlijks 20 miljoen bezoekers in beweging brengen. Daarnaast vestigen ze zich in 80 gemeentes, met zo’n 2.500 Optisport-medewerkers (Optisport, z.d.).  

De grootste locatie van Optisport bevindt zich in de gemeente Dordrecht. Hierbinnen bevinden zich zwembaden, een ijsbaan, Optisport Health Club, een sporthal en twee vergaderzalen. In Dordrecht bevindt zich een 50-meterwedstrijdbad, waardoor Dordrecht zich richt op de top 3 van de Nederlandse topzwembaden. Momenteel lopen er binnen Optisport Dordrecht drie stagiaires stage in het zwembad, waarbij de gewenste situatie zes stagiairs zijn. Daarnaast zijn er drie inzetbare medewerkers van de in totaal zeven (zie bijlage 2: Gespreksverslag Franklin).

Daarnaast werkt Optisport samen met verschillende gemeenten. Deze gemeenten willen commercieel en maatschappelijk aantrekkelijke voorzieningen aanbieden voor hun inwoners. Binnen deze gemeenten bevinden zich samenwerkingen met vele verenigingen, scholen, maatschappelijke organisaties en bedrijven. Optisport Dordrecht werkt samen met de gemeente Dordrecht en heeft als partner HVC voor een zo duurzaam mogelijke Sportboulevard (HVC Groep, 2025).

Optisport Dordrecht werkt ook samen met de mbo-opleiding CIOS (o.a. gevestigd in Dordrecht). Dit is een sport- en beweegopleiding waarbij de studenten kennis maken met veel verschillende sporten. Een deel daarvan doen ze op de locatie van Optisport Dordrecht. Bij deze opleiding sta je in jaar 3 voor een keuze waarbij je je als student zal gaan verdiepen in 1 sport en daarbij bijpassende diploma’s en certificaten kan behalen zodat jij na de opleiding direct werkzaam kan zijn in het gekozen vak. Bij deze opleiding is instructeur zwemles en recreatief ook een optie voor de studenten, een mooie kans voor Optisport Dordrecht. (CIOS Zuidwest-Nederland. (z.d.). Keuzedelen.)

Dit betekent dat Optisport een grote en professionele organisatie is met veel middelen en bereik. Tegelijkertijd kan dit ervoor zorgen dat onderwerpen als stagewerving minder prioriteit krijgen binnen de organisatie. Door alle voorzieningen die de locatie Dordrecht te bieden heeft, maakt het de organisatie een hoogwaardige en leerzame omgeving voor stagiaires. Ondanks de directe toegang tot de relevante doelgroep voor stageplaatsen en het feit dat de instroom van stagiaires toch achterblijft, wijst erop dat de samenwerking nog niet effectief wordt benut.

H3.1.1 De stakeholdersanalyse

Voor dit onderzoek is in kaart gebracht welke interne en externe stakeholders invloed hebben op het vraagstuk rondom stagezichtbaarheid en doorstroom. Op basis van het interview met Kimberley Greven (persoonlijke communicatie, 2026, zie Bijlage 1) zijn de volgende stakeholders als meest relevant benoemd binnen Optisport, locatie Optisport Sportboulevard Dordrecht. Voor een duidelijk overzicht binnen Optisport Dordrecht ( zie bijlage 3, organigram van Optisport Dordrecht)

Interne stakeholders

Locatiemanager (Jordi)

• Invloed & Belang: Hoog
  Deze stakeholder is verantwoordelijk voor de locatie Sportboulevard Dordrecht en speelt een centrale rol in de besluitvorming binnen deze vestiging. Door zijn positie heeft hij zowel veel invloed op het onderzoek als een groot belang bij de uitkomsten. Het is voor hem belangrijk dat de resultaten aansluiten bij de praktijk en bijdragen aan het verbeteren van processen binnen de locatie. Daarom levert hij input en denkt hij mee over de toepasbaarheid van de voorgestelde oplossingen.

Teamleider Zwembad (Franklin)

• Invloed & Belang: Hoog
  Deze stakeholder is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van het zwembad en de medewerkers, waaronder stagiaires. Door zijn directe betrokkenheid bij de begeleiding en beoordeling van stagiaires heeft hij veel invloed op hun ervaring binnen de organisatie. Daarnaast speelt hij een belangrijke rol in de personeelsplanning. Het is voor hem van belang dat stagiaires goed worden begeleid en zich ontwikkelen, zodat de kans groter wordt dat zij na hun stageperiode binnen de organisatie blijven werken.

Senior Teamleider (Scott)

• Invloed & Belang: Hoog
  Deze stakeholder heeft een strategische en overkoepelende rol binnen het zwembad en het personeelsbeleid. Vanuit deze positie is hij betrokken bij belangrijke beslissingen rondom capaciteit, interne opleidingen en personeelsbezetting. Hierdoor heeft hij veel invloed op het implementeren van verbeteringen binnen het stagebeleid. Het is voor hem belangrijk dat veranderingen bijdragen aan een efficiënte en duurzame inzet van personeel binnen de organisatie.

Sales marketingspecialist (Kimberley)

• Invloed & Belang: Hoog
  Deze stakeholder treedt op als opdrachtgever en heeft daarmee een centrale rol binnen het onderzoek. Door haar positie heeft zij zowel aanzienlijke invloed op het proces als een groot belang bij de uiteindelijke resultaten. Het is voor haar van belang dat het onderzoek zorgvuldig wordt uitgevoerd, zodat de uitkomsten bruikbaar zijn voor de organisatie. Daarom levert zij begeleiding, input en feedback om het onderzoek in de juiste richting te sturen en de kwaliteit te waarborgen.

Externe stakeholders

Scholen

• Invloed & Belang: Hoog
  Onderwijsinstellingen in de regio vormen een belangrijke externe stakeholder binnen dit onderzoek. Zij bepalen mede waar studenten stage lopen en zijn daarmee essentieel voor de instroom van nieuwe stagiaires. Door hun invloed op studiekeuzes en stageplaatsen hebben zij een belangrijke rol in het succes van de organisatie. Een goede samenwerking kan zorgen voor meer zichtbaarheid van de stagemogelijkheden en een betere aansluiting tussen opleiding en praktijk.

Studenten

• Invloed: Gemiddeld tot hoog
• Belang: Hoog
  Deze stakeholder vormt de directe doelgroep binnen het vraagstuk. Studenten maken uiteindelijk zelf de keuze voor een stageplek en hebben daarmee invloed op de instroom binnen de organisatie. Hun beeld van het werk, de organisatie en de ontwikkelmogelijkheden speelt een belangrijke rol in deze keuze. Het is daarom van groot belang dat hun verwachtingen aansluiten bij de praktijk, zodat zij niet alleen instromen maar ook gemotiveerd blijven.

(Oud) Stagiairs

• Invloed: Laag
• Belang: Gemiddeld tot hoog
  Deze stakeholder heeft relatief weinig directe invloed op het vraagstuk, maar beschikt over waardevolle ervaring en inzichten. (Oud) stagiairs kunnen feedback geven over hun stageperiode en daarmee bijdragen aan verbeteringen binnen het stagebeleid. Daarnaast is hun belang groot, omdat een goede aansluiting van de oplossing kan leiden tot betere begeleiding en zelfs toekomstige werkmogelijkheden binnen de organisatie. Hierdoor spelen zij indirect een belangrijke rol in het succes van het onderzoek.

De analyse laat zien dat zowel interne als externe stakeholders een hoge mate van invloed en belang hebben. Intern zijn met name de teamleider zwembad en de senior teamleider cruciaal voor begeleiding en personeelsbeleid. Extern spelen scholen en studenten een doorslaggevende rol in de instroom van nieuwe stagiaires. Voor een effectieve aanpak is samenwerking tussen deze partijen noodzakelijk.

H3.1.2 Inzichten 7S-Model

Het 7S-model biedt inzicht in de interne organisatie en onderlinge samenhang binnen Optisport Dordrecht met betrekking tot het werven en behouden van student-zweminstructeurs. De verkregen inzichten zijn gebaseerd op een intern interview met een sales- en marketingspecialist binnen de organisatie (zie bijlage 12: 7S-model).

Uit de analyse blijkt dat er binnen Optisport Dordrecht momenteel geen sprake is van een doelgerichte en uitgewerkte strategie voor de werving van stagiaires. De nadruk ligt voornamelijk op het uitvoeren van de kernactiviteiten, zoals het verzorgen van zwemlessen, en het opvangen van personeelstekorten. Hierdoor ontbreekt het aan strategische sturing op het vergroten van de instroom van studenten. Dit betekent onder andere dat er in een beperkte mate van zichtbaarheid is van stageplaatsen en het ontbreken van structurele samenwerkingsverbanden met onderwijsinstellingen (zie bijlage 12: 7S-model).

Daarnaast komt naar voren dat de processen rondom werving en begeleiding onvoldoende eenduidig zijn ingericht. Verantwoordelijkheden zijn niet helder en beschikbare middelen, zoals de website, sociale media en stageplatforms, worden niet optimaal benut of systematisch geëvalueerd. Als gevolg hiervan ontbreekt inzicht in de effectiviteit van de ingezette kanalen en in potentiële verbeterpunten. Tegelijkertijd toont de analyse aan dat de organisatie beschikt over diverse sterke punten. Zo wordt de werksfeer als positief ervaren en spelen begeleiding en collegialiteit een belangrijke rol in het behouden van stagiaires. Bovendien sluiten de maatschappelijke waarden van de organisatie, zoals het bevorderen van zwemveiligheid en persoonlijke ontwikkeling, goed aan bij de intrinsieke motivatie van studenten. Deze kwaliteiten worden echter nog onvoldoende benut in de externe communicatie richting potentiële stagiaires (zie bijlage 12: 7S-model).

Dit betekent dat het probleem niet ligt in het aanbod of de kwaliteit van de stage, maar vooral in de manier waarop deze wordt gepositioneerd en gecommuniceerd. De organisatie beschikt over sterke interne kwaliteiten, maar benut deze nog onvoldoende in het aantrekken van nieuwe stagiaires (zie bijlage 12: 7S-model).

Sterktes

Zwaktes

Positieve werksfeer
 Binnen Optisport Dordrecht heerst een prettige en collegiale werkomgeving, wat bijdraagt aan het behoud van stagiaires.

Ontbreken van een duidelijke wervingsstrategie
Er is geen gerichte aanpak voor het aantrekken van stagiaires, waardoor kansen om studenten te bereiken onbenut blijven.

Goede begeleiding
 Begeleiding speelt een belangrijke rol binnen de organisatie en ondersteunt studenten in hun ontwikkeling tijdens de stage.

Beperkte zichtbaarheid
Stageplekken worden onvoldoende gepromoot en de organisatie is niet actief genoeg zichtbaar richting onderwijsinstellingen en studenten.

Maatschappelijke waarden
De focus op zwemveiligheid en persoonlijke ontwikkeling sluit goed aan bij de motivatie van studenten binnen sportopleidingen.

Onderbenutting van communicatiemiddelen
Kanalen zoals de website, sociale media en stageplatforms worden niet optimaal ingezet of geëvalueerd.

Sterke praktijkomgeving
De organisatie biedt een leerzame en praktijkgerichte werkomgeving waarin studenten relevante ervaring kunnen opdoen.

Weinig structurele samenwerking met scholen
Er ontbreken vaste samenwerkingen met opleidingen, waardoor de instroom van stagiaires minder stabiel is.

H3.2 Marketing analyse

Optisport is actief op verschillende marketingkanalen om haar aanbod onder de aandacht te brengen. Veel locaties hebben eigen accounts op social media zoals Instagram, TikTok en LinkedIn waarop zij berichten, foto’s en video’s delen. Op deze manier kunnen zij bezoekers informeren over activiteiten, evenementen en acties. Ook heeft Optisport een website per locatie waarop te zien is wat het aanbod is op de desbetreffende locatie (Optisport, z.d.).

Daarnaast maakt Optisport op de locaties zelf gebruik van fysieke promotiemiddelen, zoals posters in gangen, kleedkamers, wc’s en sporthallen. Ook worden digitale schermen en ander promotiemateriaal ingezet om bezoekers te laten zien wat er nog meer mogelijk is binnen de locatie. Door samenwerkingen met maatschappelijke organisaties komt Optisport bovendien regelmatig in lokale kranten of op websites van regionale sportplatforms.

De verschillende marketingkanalen zorgen ervoor dat Optisport zowel online als offline zichtbaar is voor verschillende doelgroepen. Sociale media zoals Instagram en TikTok zijn vooral geschikt om een jongere doelgroep te bereiken, doordat deze doelgroep hier actief aanwezig is (IGO, 2024)]. Uit onze observatie van het Instagram account van Sportboulevard Dordrecht (een account met bijna 2.000 volgers) hebben wij ondervonden dat zij sinds 2 februari (het begin van ons project) 44 berichten hebben geplaats waarvan er 0 gaan over stagemogelijkheden. Dit betekent dat de organisatie in de basis beschikt over voldoende middelen om zichtbaar te zijn, maar dat deze middelen momenteel niet gericht worden ingezet voor het aantrekken van stagiaires. De website van Optisport fungeert voornamelijk als informatiebron waar bezoekers meer informatie kunnen vinden over activiteiten, openingstijden en inschrijfmogelijkheden. De fysieke promotiemiddelen op locatie richten zich vooral op bezoekers die al aanwezig zijn in het zwembad of sportcentrum.

Hoewel deze marketingkanalen voornamelijk gericht zijn op het promoten van sport- en beweegactiviteiten voor bezoekers, kunnen zij ook een rol spelen bij het werven van stagiairs. Sociale media bieden bijvoorbeeld mogelijkheden om stages onder de aandacht te brengen bij studenten van sportopleidingen. Op dit moment lijkt de communicatie van Optisport echter voornamelijk gericht op klanten en minder specifiek op potentiële stagiairs. Dit kan betekenen dat studenten minder snel op de hoogte zijn van de mogelijkheden om stage te lopen binnen de organisatie. Hieruit kan worden geconcludeerd dat het probleem niet ligt in het ontbreken van kanalen, maar in de focus van de communicatie. Doordat de nadruk ligt op klanten in plaats van studenten, wordt een belangrijke doelgroep onvoldoende bereikt.

Naast deze kanalen maakt Optisport Dordrecht ook gebruik van stagebanken, zoals Stagemarkt, waarop zij als leerbedrijf geregistreerd staan. Dit platform speelt een belangrijke rol in het bereiken van studenten, aangezien uit interviews blijkt dat zo’n 40% van de gesproken (oud) stagiairs via stagebanken bij Optisport terecht is gekomen (zie bijlage 9: gesprek huidige stagiairs). Tegelijkertijd valt op dat de informatie op dergelijke stagebanken niet altijd actueel of uitgebreid is, waardoor studenten geen volledig beeld krijgen van de stage- en doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie.

De marketingstrategie van Optisport bestaat uit een combinatie van centrale en lokale marketing. Het hoofdkantoor ontwikkelt de algemene marketingstrategie en ondersteunt de locaties met campagnes, communicatie, online marketing en bijvoorbeeld nieuwsbrieven. Tegelijkertijd voeren de afzonderlijke locaties ook eigen marketingactiviteiten uit, zodat zij beter kunnen inspelen op de behoeften van bezoekers in hun eigen regio. Locatiemanagers spelen hierin een belangrijke rol doordat zij goed weten wat er leeft in hun omgeving.

Met deze marketingactiviteiten wil Optisport niet alleen haar sport- en beweegaanbod promoten, maar ook mensen stimuleren om een gezonde en actieve levensstijl aan te nemen. Het bedrijf streeft ernaar sport en bewegen toegankelijk te maken voor iedereen, ongeacht leeftijd of fysieke mogelijkheden. Daarom biedt Optisport een breed scala aan activiteiten, zoals zwemlessen, fitness, groepslessen en recreatief zwemmen. Door zowel online als op locatie zichtbaar te zijn, probeert Optisport zoveel mogelijk mensen te bereiken en te motiveren om te blijven bewegen.

Daarnaast blijkt dat ook informele kanalen een rol spelen in de werving van stagiairs. Zo is er een stagiair binnengekomen via een inmiddels oud-medewerker. Dit laat zien dat naast formele marketingkanalen ook mond-tot-mondreclame bijdraagt aan de zichtbaarheid van stageplekken binnen Optisport Dordrecht.

H3.2.1 Inzichten Marketingfunnel

Uit de analyse van de marketing funnel van Optisport blijkt dat de organisatie in de basis alle fasen van de funnel doorloopt, maar er wel sprake is van een ongelijke invulling per fase (zie bijlage 13: marketing funnel).  Met name in de awareness fase wordt zichtbaar dat Optisport wel actief is op verschillende kanalen, maar dat de communicatie onvoldoende gericht is op stagiaires. Hierdoor wordt het potentiële bereik niet optimaal benut en blijft de zichtbaarheid van stagekansen beperkt. Daarnaast komt in de consideration fase naar voren dat er voornamelijk functionele informatie wordt aangeboden, maar niks over stagemogelijkheden en wat deze inhouden. Doordat studenten geen informatie kunnen vergaren over de stage zullen ze minder snel een voorkeur ontwikkelen voor Optisport ten opzichte van andere stageorganisaties.

De conversie fase is relatief duidelijk, doordat er sprake is van een gestructureerd sollicitatieproces. Wat wel duidelijk naar voren komt is dat zonder een goede doorloop van de vorige fasen de instroom van geschikte scholieren beperkt blijft. Tot slot blijkt uit de loyalty fase dat Optisport Dordrecht inzet op een goede begeleiding en evaluatie, wat bijdraagt aan een positieve stage-ervaring.

Hieruit kan worden geconcludeerd dat de grootste knelpunten zich bevinden in de awareness- en consideration fase, waardoor de potentiële stagiaires de organisatie niet of onvoldoende overwegen als stageplek. Dit heeft direct invloed op de instroom van nieuwe stagiaires.

H3.2.2 Inzichten Customer Journey

Uit de analyse van de customer journey van Optisport Dordrecht blijkt dat de organisatie in de basis alle fasen van de journey doorloopt, maar dat de invulling per fase niet overal even sterk is (Zie bijlage 15: Customer Journey). 

Met name in de SEE-fase (awareness) blijkt dat studenten Optisport nog beperkt tegenkomen in hun dagelijkse mediagebruik (zie bijlage 15: Customer Journey).  Hoewel de organisatie aanwezig is op verschillende kanalen, sluit de communicatie onvoldoende aan op stagiaires. Hierdoor herkennen studenten zichzelf niet direct in de boodschap en ontstaat er niet altijd een eerste interesse in Optisport als mogelijke stageplek.  In de THINK-fase (overweging) gaan studenten actief opzoek gaan naar stage-informatie via onder andere de website en stageplatformen. De informatie die zij vinden is voornamelijk functioneel, waardoor studenten wel begrijpen wat een stage inhoudt, maar minder gevoel krijgen bij hoe het is om bij Optisport Dordrecht stage te lopen. ( Optisport. (z.d.). Stagiaire online marketing Tilburg). Dit maakt het lastiger om een voorkeur te ontwikkelen ten opzichte van andere organisaties.

In de DO-fase (actie) zijn studenten die interesse hebben daadwerkelijk bereid om te solliciteren. Het solliciatieproces is duidelijk en gestructureerd, waardoor zij relatief eenvoudig actie kunnen ondernemen. Wel is deze fase sterk afhankelijk van de eerdere fasen. Wanneer de studenten in de oriëntatiefase onvoldoende worden aangesproken, zullen zij deze stap niet bereiken.  In de CARE-fase (ervaring) ervaren stagiaires begeleiding, evaluaties en contactmomenten tijdens hun stage. Dit draagt bij aan een positieve ervaring en vergroot de kans dat zij tevreden zijn en Optisport aanbevelen aan anderen (zie bijlage 4, 5 & 6).

Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat de grootste knelpunten vanuit het perspectief van de stagiaire liggen in de SEE- en THINK-fase. Studenten komen hierbij onvoldoende in aanraking met Optisport of voelen zich nog niet aangesproken, waardoor zij de organisatie minder snel overwegen als stageplek. Dit heeft direct invloed op de instroom van nieuwe stagiaires.

H3.2.3 Vergelijking Marketing funnel & Customer journey

Uit de vergelijking tussen de marketing funnel en de customer journey van Optisport blijkt dat de organisatie alle fasen doorloopt, maar de effectiviteit per fase verschilt. Door beide modellen naast elkaar te leggen, wordt duidelijk waar de belangrijkste knelpunten en kansen liggen binnen de verschillende fasen.

In de SEE-fase komt naar voren dat Optisport Dordrecht actief is op verschillende kanalen, zoals sociale media en evenementen. Vanuit de marketing funnel lijkt de zichtbaarheid daarmee op orde. Echter, de customer journey laat zien dat de studenten Optisport in de praktijk nog beperkt tegenkomen en zich onvoldoende aangesproken voelen door de communicatie. Hier is sprake van een kloof tussen aanwezigheid en relevantie. Hoewel de organisatie zichtbaar is, sluit de boodschap niet goed aan bij de doelgroep. Een belangrijke kans ligt in het ontwikkelen van content die beter aansluit bij de interesses van stagiaires, dit kan door bijvoorbeeld herkenbare situaties en ervaringen te laten zien. Wanneer dit niet gebeurt, bestaat het risico dat studenten de organisatie niet onthouden en hun aandacht richten op concurrerende stageorganisaties.

In de THINK-fase zoeken studenten actief naar stage-informatie. Uit de marketing funnel komt dat Optisport deze informatie aanbiedt via onder andere de website en stageplatformen. De customer journey maakt duidelijk dat deze informatie vooral functioneel is en weinig inspeelt op de ervaring van de stagiair. Hier ontstaat dus ook een kloof tussen informatie en beleving. Studenten begrijpen wat een stage inhoudt, maar krijgen geen duidelijk beeld van hoe het is om stage te lopen bij Optisport Dordrecht. Dit biedt kansen om meer in te spelen op de beleving, door bijvoorbeeld het delen van ervaringen van huidige of oud stagiaires. Wanneer deze stap niet wordt gemaakt, is de kans groot dat studenten geen duidelijke voorkeur ontwikkelen en dat Optisport wordt gezien als één van vele opties.

De DO-fase is binnen Optisport Dordrecht relatief goed ingericht. Het sollicitatieproces is duidelijk en gestructureerd, waardoor studenten eenvoudig kunnen solliciteren. Dit vormt een sterk punt binnen de organisatie. Tegelijkertijd blijkt dat uit beide analyses dat deze fase sterk afhankelijk is van de voorgaande fasen. Wanneer studenten in de SEE- en THINK-fase onvoldoende worden bereikt of overtuigd, zullen zij niet overgaan tot actie. De belangrijkste kans ligt daarom in het versterken van de instroom richting deze fase. Het risico is dat een goed ingericht sollicitatieproces onvoldoende wordt benut door een gebrek aan geschikte kandidaten.  

In de CARE-fase blijkt dat Optisport inzet op begeleiding, evaluaties en contactmomenten tijdens de stage. Dit draagt bij aan een positieve ervaring en vergroot de kans dat stagiaires tevreden zijn en de organisatie aanbevelen aan anderen. De vergelijking tussen beide modellen laat zien dat deze positieve ervaring nog onvoldoende wordt benut in de eerdere fases van de journey. Hier ligt een duidelijke kans om stagiaires in te zetten om voor Optisport een goed woordje te doen. Wanneer dit niet gebeurt, blijft waardevolle feedback intern en wordt het potentieel om nieuwe stagiaires aan te trekken niet volledig benut.

Op basis van deze confrontatieanalyse kan worden geconcludeerd dat de belangrijkste knelpunten zich bevinden in de SEE- en THINK-fase. De communicatie sluit nog onvoldoende aan op de doelgroep en speelt te weinig in op de beleving van stagiaires. Hierdoor worden potentiële stagiaires in een vroeg stadium niet bereikt of overtuigd, wat weer direct invloed heeft op de instroom in de DO-fase. Tegelijkertijd liggen er kansen in het beter afstemmen van de communicatie op de doelgroep en het benutten van positieve stage-ervaringen. Door deze verbeteringen door te voeren, kan Optisport de effectiviteit van de gehele funnel en customer journey verbeteren.

H3.2.4 Sterktes en zwaktes vanuit de marketing analyse

Sterktes

Zwaktes

Sterke online zichtbaarheid
 Optisport is actief op meerdere social media platforms zoals Instagram, TikTok en LinkedIn. Hierdoor heeft de organisatie de mogelijkheid om verschillende doelgroepen te bereiken en in te spelen op het mediagedrag van jongeren en volwassenen.

Communicatie voornamelijk gericht op klanten
 De marketinguitingen zijn vooral gericht op bezoekers en sportdeelnemers. Potentiële stagiairs vormen geen duidelijke of structurele doelgroep binnen de communicatie, dus zullen zich minder aangesproken voelen.

Combinatie van online en offline promotie
 Naast digitale kanalen maakt Optisport gebruik van fysieke promotiemiddelen op locatie, zoals posters en digitale schermen. Hierdoor worden ook bestaande bezoekers bereikt en versterkt de zichtbaarheid op lokaal niveau.

Beperkte zichtbaarheid van stageplaatsen
 Stage-informatie is minder prominent aanwezig op social media en websites, waardoor studenten minder snel bewust van de stagekansen binnen Optisport.

Lokale verankering en samenwerkingen
 Door samenwerkingen met gemeenten en maatschappelijke organisaties is Optisport regelmatig zichtbaar in lokale media. Dit vergroot de regionale bekendheid en versterkt het maatschappelijke imago.

Weinig gerichte studentenmarketing
 Er lijkt geen specifieke strategie te zijn om studenten van sportopleidingen actief te bereiken via passende kanalen of samenwerkingen met onderwijsinstellingen.

H3.3 Financiële analyse

H3.3.1 Business Model

Het businessmodel van Optisport Sportboulevard Dordrecht is opgebouwd uit meerdere inkomstenstromen. De grootste inkomstenbronnen komen voort uit het zwembad en de schaatsbaan (zie bijlage 1: gespreksverslag Kimberley). Binnen het zwembad vormen de zwemlessen de belangrijkste en meest structurele inkomstenbron. Ouders nemen voor zwemlessen een traject af dat vergelijkbaar is met een abonnement, wat zorgt voor terugkerende inkomsten en financiële stabiliteit. Bij Optisport Dordrecht levert 1 kind die zijn A diploma behaalt binnen 1,5 jaar zo’n €1200,- op (inclusief eenmalig startpakket t.w.v. €45,75) In 2024 bleek het zwembad inderdaad de grootste opbrengstenbron te zijn voor Optisport met een nettowaarde van ruim €53,5 miljoen (Optisport Holding. (2024). Jaarrekening 2023.) De IJsbanen leverde Optisport in 2024 rond de €4,2 miljoen netto op terwijl de horeca op het zwembad na de grootste opbrengstenbron is met €11,9 miljoen nettowaarde (Optisport Holding. (2024). Jaarrekening 2023.).

Naast zwemactiviteiten, ijsbaan activiteiten en horeca worden inkomsten gegenereerd door verhuur van faciliteiten. Zowel het zwembad als de schaatsbaan worden verhuurd aan verenigingen en andere partijen. Ook zakelijke klanten kunnen gebruikmaken van de locatie, bijvoorbeeld voor bedrijfsuitjes. De schaatsbaan vormt hierbij een aparte inkomstenpijler, met name in het winterseizoen. In 2024 leverde het zaalverhuur Optisport ruim €1,5 miljoen netto op (Optisport Holding. (2024). Jaarrekening 2023.).

Abonnementen en vaste klanten spelen een grote rol binnen het verdienmodel. Tegelijkertijd is er een duidelijke relatie zichtbaar tussen personeelscapaciteit en omzet. Wanneer er onvoldoende medewerkers beschikbaar zijn, kunnen minder lessen worden aangeboden, wat directe invloed heeft op de inkomsten. Dit betekent dat het personeelstekort niet alleen een operationeel probleem is, maar ook direct financiële gevolgen heeft voor de organisatie. Het aantrekken en wellicht behouden van stagiaires is daarom niet alleen organisatorisch maar blijkt dat stagiaires ook een belangrijke rol spelen in het waarborgen van de continuïteit en de omzet van de organisatie. Het niet oplossen van dit probleem kan op de lange termijn zorgen voor omzetverlies en capaciteitsproblemen.